Конечно, представленное в примере оглавление очень условно. В зависимости от конкретного предприятия состав и количество разделов может, как сокращаться, так и сильно увеличиваться.

Ведь этот документ должен быть составлен с учетом специфики работы конкретного предприятия. Он не должен быть формальной пустышкой. Его положения должны реально использоваться в работе компании. С данным регламентом под роспись должны ознакомиться все затронутые в процессе планирования работники организации, которые обязаны не только выполнять его требования, но и сами активно участвовать в планово-экономических процессах.

Рассматриваемый внутренний локальный акт должен быть базовым для строящейся системы планирования. И весь процесс составления планов должен производиться согласно норм этого документа.

Очень важно помнить, что ни один даже самый одаренный экономист, а тем более выполняющий его функции бухгалтер, не сможет полноценно, в отрыве от коллектива, наладить систему планирования в компании. Экономическая работа предусматривает постоянный контакт, взаимодействие с коллегами различных уровней и статусов. К примеру, данные о продажах пояснит коммерческий директор. О сроках окончания незапланированного ремонта оборудования расскажет ремонтная служба или главный механик. Данные о прогнозируемых объемах выпускаемой продукции даст производственный отдел. Именно поэтому важно изначально приучать коллектив к необходимости активного участия в рассматриваемых экономических процессах. Очень полезно изначально дать понять всем, что планирование – это не какая-то очередная ненужная придумка, а достаточно важный процесс, влияющий на работу практически всех отделов компании. В конце концов от полноты общего взаимодействия и понимания зависит и финансирование расходов каждого структурного подразделения.

Поэтому планирование осуществляется на основе опросов, заявок соответствующих служб, которые бухгалтер тщательно прорабатывает, анализирует, сопоставляет на обоснованность с данными прошлых периодов и обобщает в соответствующих бюджетах. Естественно, необоснованные, нереальные суммы должны «зарезаться» на этапе планирования. Или в дальнейшем «вылезут» необоснованные отклонения, которые будут «замусоривать» реальное состояние дел. Каждая цифра от каждой службы должна быть мотивирована определенными факторами – планами производства, ценовыми колебаниями, состоянием рынка и т.п.

Элементы плана должны быть подписаны соответствующими службами, представившими данные. Подпись ставится в знак того, что цифры, представленные в плане, верны, что данный персонал согласен с ними.

Проработанный бюджет должен быть утвержден руководителем предприятия. Обычно кроме него плановые данные утверждает и некий орган управления предприятием, в который входя руководители высокого уровня (коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, главный бухгалтер и др.). Его названия могут быть различны – бюджетный комитет, финансовый комитет и т.п. Зачастую у него вообще нет названия, а есть приказ о перечне руководителей, вместе с директором утверждающих бюджеты.

Но мало утвердить какой-либо, даже очень важный документ. Чтобы любой, даже самый грозный закон работал, необходимо постоянно контролировать его выполнение. Поэтому и с данным нормативом необходимо постоянно работать.

Все плановые процессы должны происходить в пределах сроков, утвержденных в этом документе. Отклонение от утвержденных дат должно отслеживаться с воздействием на мотивационные точки работников.

Но вот, наконец, отчетный период закрылся, дав массу аналитического материала.

Что делать дальше? А дальше, конечно, необходимо произвести сопоставление плановых данных с фактическими. Это далеко не единственная, но основная аналитическая процедура. Именно для этого и составляются планы. Процесс сопоставления – процесс трудоемкий, но очень важно, чтобы он был систематическим. Иначе ценность работы очень существенно снизится, так как возрастет вероятность упустить какой-то важный фактор, возникнет риск получения неправильных выводов.

Кстати, этот процесс также должен осуществляться в соответствии с требованиями соответствующего внутреннего нормативного положения. Конечно, первое время придется столкнуться с непониманием, инертностью и даже неким сопротивлением персонала. И срок адаптации может занять даже не один месяц. Тем более важным становиться «не дать слабину», постоянно требовать выполнения норм регламента, приучая сотрудников к систематической работе с полной отдачей в этом направлении.

Если же требовать проведения планировочных процессов от случая к случаю, то и вся плановая работа на предприятии будет носить лишь формальных характер. Будут теряться нужные данные, не будет нарабатываться динамика показателей. Подчиненные будут уверены, что даже руководству эти данные не так важны, раз с них требуют их только время от времени.

Отчеты о выполнении бюджетов

Как и в каждом процессе формирование отчетов по исполнению планов, бюджетов содержит свои небольшие хитрости и особенности.

Начнем с самых простых. Так, статьи, период, структура отчета об исполнении бюджета должна точно совпадать с соответствующими элементами плановых таблиц анализируемых бюджетов. Было бы странным, к примеру, пытаться вывести месячное отклонение, если базовый план составлялся за период квартал.

Выполнить приказ директора из приведенного примера, конечно, можно, но это приведет к дополнительным и иногда немалым сложностям. Может пострадать и точность данных. Ведь придется разбивать общий плановый показатель по статье «Административные расходы» на все виды расходов. За один отчетный период это сделать сравнительно несложно, но нередко такие требования выставляются уже в середине или конце года, что приводит к необходимости решения задачи сопоставимости данных и отображению динамики. А это, в свою очередь, приведет к необходимости исправления всех показателей с начала года.

Конечно, как ни прикидывай, но угадать с точностью все повороты хозяйственной деятельности не удастся. И то, что еще вчера было несущественными показателями с легкостью может превратиться в очень важные значения. Но, тем не менее, наглядно видно, что прежде чем огульно бросаться в планирование, нужно тщательно оценить все стороны хозяйственной деятельности. Изначально, чтобы избежать ненужных проблем, необходимо выделить актуальные статьи, периоды планирования и тому подобные существенные элементы процесса. Такой вдумчивый и тщательный подход позволит заранее устранить множество проблем в дальнейшем.

Далее при оценке выполнения планов нужно понимать, какие показатели и какие выводы актуальны для перспектив деятельности и какие интересуют руководство. Конечно, есть основной набор значений, можно назвать его базовым, который безусловно используется в каждой организации, независимо от объемов и специфики деятельности. К таким базовым значениям относятся показатели отклонений факта от плана, отклонения нарастающим итогом в пределах отчетного года. А вот дальше, как правило, начинается уже полет фантазии. Тут возможно и процентное отклонение факта от плана, кстати чаще всего это значение также относят к базовым, и выведение удельных весов каждой статьи в общем итоге соответствующего бюджета, и построение графиков, и соотнесение динамики выручки с динамикой производства, расходами и другими показателями, выведение различных коэффициентов и расчетных значений, например, рентабельность продаж, рентабельность капитала и т.п.

Напрашивается несложный вывод. Будет гораздо проще, если требования к аналитической работе будут утверждены заранее, а не будут постоянно меняться уже по факту, когда исправить созданную экономическую модель будет довольно трудозатратно.

Еще одним важным нюансом оценки выполнения бюджетов будет проблема автоматизации процессов. Конечно, самое удобное для этих целей будет приобретение некой специализированной программы, которая будет учитывать все основные аспекты хозяйственной деятельности и позволит гибко реагировать на любые возможные изменения в подходах к экономической деятельности. Вот только мало того, что подобные специализированные программы сами по себе не дешевы, так в подавляющем большинстве случаев они по любому требуют доработок и достроек к требованиям конкретной организации, что может стоить как бы не в разы дороже самой этой программы.

Поэтому не удивительно, что небольшие организации идут по пути экономии затрат и всю расчетную часть ведут в Exel, который на определенном этапе вполне успешно справляется с поставленными задачами.

А вот построение больших, связанных расчетных таблиц, отражающих взаимосвязь многих процессов и учитывающих их совместное влияние друг на друга в Exel уже не так удобно. Причем, использование таких электронных таблиц на многих и довольно крупных предприятиях не всегда обоснованно. Нет, никто не пытается опровергать достоинства Exel, но и недостатки его при работе с большими громоздкими таблицами, требующими работы нескольких специалистов одновременно, тоже известны. Вспомогательные расчеты, отчеты, естественно, можно делать и в microsoft office, но для реализации более глобальных задач следует задумываться и об специализированных продуктах.

К примеру, при использовании Exel не всегда на местах решена проблема импорта данных из автоматизированной системы бухгалтерского учета (чаще всего 1С) в используемые расчетные электронные таблицы. А ведь это вполне возможно, хоть и требует уже определенного технического сопровождения. Тогда использование инструмента Exel еще можно было бы понять. Но зачастую встречаешь на практике парадоксальную ситуацию, когда к плановым данным, ведущимся в Exel, вручную подставляют соответствующие фактические значения из бухгалтерской программы.

То есть, бухгалтер, разнеся данные в 1С повторно разносит параллельно бухгалтерии банк, расходы, производственные показатели и т.п., только для того, чтобы получить необходимые отклонения и некие итоги. Некая двойная, пусть не бухгалтерия, а экономика.

Налицо выполнение двойной и ненужной работы. И ничем иным, кроме как инертностью мышления или отсутствием необходимых знаний, обычно объяснить подобное нельзя. Вместо того, чтобы заниматься полноценным анализом и искать прорехи в деятельности, и без того загруженный специалист по полдня разносит первичные данные.

Хорошо, пусть для небольшого предприятия внедрение масштабной системы не актуально и не по карману. Но ведь создание специальных обработок, которые бы брали фактические данные из базы бухгалтерии и сравнивали их с плановыми, хоть при этом и возникают вполне решаемые проблемы по обслуживанию и обновлению автоматизированной бухгалтерской программы, вполне реально и это не так уж и дорого.

Да, они стоят денег, но ведь мы начинающие экономисты и мы привыкли все оцифровывать. Нетрудно вывести эффект от экономии на работе бухгалтера по повторению бухгалтерских разносок в экономических целях. Высвобождается значительный объем свободного рабочего времени, которое можно потратить на решение иных актуальных задач. В нашей практике эта экономия вполне позволяла заказывать выполнение подобных обработок.

И не нужно забывать о таких важных доводах «за» в отношении пусть даже упрощенной автоматизации процесса, если уж нельзя позволить себе специализированную программу, как оперативность и точность. Если данные будут сразу браться из бухгалтерской базы, то их можно получать хоть каждые пять минут, потратив на все про все буквально считанные мгновения. А вот с ручными разносками не до такой роскоши. А ведь при этом и повышается вероятность ошибки в переносе данных. Эти факторы также нельзя исключать.

Еще один совет – это в отношении сроков формирования отчета о выполнении бюджетов. Конечно, в положении о бюджетировании, планировании должны содержаться соответствующие сроки. Конечно, за их невыполнение могут быть предусмотрена ответственность. Но ведь дело не только в наказании. Важно понять другое. Если не сделать эту работу вовремя, то ее смысл зачастую просто теряется.

Выведение итогов деятельности по выполнению планов, бюджетов

Все полученные показатели должны быть тщательно проанализированы. Необходимо оценить влияние всех существенных факторов на фактический результат и полученные отклонения. А ведь, как это ни странно, но нередко весь анализ итогов деятельности сводится просто к выведению формальных отклонений.

Но в таком случае и ценность проведенной работы будет близка к нулю. Ведь по факту вся проведенное работа будет представлять собой не экономический анализ, а лишь простую статистическую фиксацию итогов деятельности. Отклонения просто выделяют проблемную область, но, к сожалению, сами по себе не могут ответить ни на один из встающих перед специалистами предприятия вопросов. Подобная статистика не даст ответы на животрепещущие вопросы, типа «как это произошло?», «что повлияло на перевыполнение, недовыполнение плана?» и т.п.

Выполняющий функции экономиста бухгалтер должен тщательно разобраться в каждой цифре, попытаться понять каждое существенное отклонение. Если хотите, провести тщательное расследование.

Важно понимать, что каждое значение отклонения может сложиться не из-за одного, а из-за двух, трех и даже больше факторов. Эти влияния должны быть тщательно разобраны.

К примеру, получили, что фактический показатель расходов предприятия превысил плановую величину. О чем это говорит? Это могло произойти из-за повышения цен, из-за отклонения нормативов сырья, наконец, не из-за одного из перечисленных показателей, а из-за роста непроизводственных расходов, например, признания штрафных санкций за нарушение условий договоров.

Бухгалтер, выполняя такую работу, должен понимать суть происходящих экономических процессов и связей, заглядывать всегда немного в будущее, осознавать естественные временные разрывы в технологических процессах, влияющие на результат.

Оценка отклонений не должна быть формальной, поверхностной. Бухгалтер должен смотреть вглубь процесса, а не только видеть внешнюю сторону. Казалось бы, значительная экономия на сырье – это положительный фактор. Однако, успокаиваться на фоне внешних положительных цифр нельзя. Огромная ошибка. Если копнуть глубже и разобраться, почему возникла эта экономия, то можно выяснить такие не слишком радостные факторы, как приобретение более дешевого и менее качественного сырья. Или уменьшение норматива потребления материалов, что не всегда в итоге положительно скажется на качестве выпускаемой продукции.

Нужно не просто сделать выводы, но и наметить пути или по закреплению результата, если он положительный, превращению его из случайности в закономерность или по исправлению ситуации, если итоги неудовлетворительны.

И опять же, это невозможно без тесного взаимодействия с другими службами. В таком случае информация будет однобокой и неполной.

Кстати, при рассмотрении всех вероятных факторов влияния, нельзя исключать и банальную ошибку самого планирования. Да-да, именно экономическую ошибку. Ведь человек не вычислительная машина, не господь бог и, как правило, не обладает экстрасенсорными возможностями. Он может некорректно оценить при планировании динамику прошлых лет, неверно оценить рост цен, наконец, элементарно может ошибиться.

Что же бывает и так. И тут уже директору организации важно понимать мог бухгалтер сделать более точный прогноз или не мог, качественно ли он сделал свою работу или спустя рукава, лишь бы с него сняли лишние обязанности. Но ни в коем случае нельзя огульно ругать за просто сам факт отклонений в результате неверного экспертного заключения.

На крупных предприятиях в целях контроля работы системы экономического анализа вводят системы оценки выполненных этапов. При наличии автоматизации система оценивает какие отчеты по выполнению плана заполнены, выводит процент заполнения, наличие формальных выводов. Такой же оценке подвергаются и первичные данные бухгалтерского учета, на основе которых и строятся все отчеты, сигнализируя о том, сколько первичных документов введено, сравнивает с прошлыми периодами. Таким образом, в этом случае выполняется две цели – контроль результативности работы бухгалтерии и работы экономической службы.

Утверждение итогов деятельности по выполнению планов, бюджетов

Сделанные выводы необходимо «финально» разобрать и утвердить на специальном совещании в присутствии всех заинтересованных руководителей структурных подразделений и, конечно, директора. Мы уже рассказывали о таком совещательном органе.

У кого-то сразу возникнет вопрос, а стоит ли тратить столь драгоценное рабочее время на такие встречи, есть ли в них полезность? Ведь на первый взгляд это голимый бюрократизм. Ведь все ключевые моменты, по сути, уже должны быть оговорены в ходе взаимодействия с различными службами.

Но только на первый взгляд. Общее понимание происходящих экономических процессов и свою роль в этом должны понимать все службы. Кроме того, руководители определенного уровня должны осознавать итоговую ситуацию в организации. Нередко, казалось бы, совершенно непрофильные структуры подсказывают неплохие советы.

Кроме того, нельзя считать непогрешимыми и самих бухгалтеров. И дело не в недостатке у них экономического опыта. Вполне вероятно, что даже высокоуровневый специалист с многолетним опытом, несмотря на все предварительные разбирательства, будет понимать ситуацию иначе, чем какое-либо иное подразделение. И в случае возникновения такой спорной ситуации, детали происходящего должны быть вынесены на суд верховного арбитра в организации – директора, который и принимает окончательного решение.

Опять же, полученные данные необходимо формализовать в виде лаконичных выводов. Нужно понимать, удовлетворительна ли работа предприятия в целом, а также отдельных подразделений.

Поэтому полезно фактические данные и итоги отклонений принимать на совещании столь высокого уровня. Ведь на основе этих показателей и будут приниматься не только оперативные, но и стратегические решения.

Позволим себе еще один небольшой совет. Когда на Бюджетный комитет выносится большой объем отчетов по выполнению плана продаж, плана производства, бюджета доходов и расходов и т.д., то подготавливать данные к заседанию на бумажных носителях довольно неудобно и неэкономично. В связи с большим объемом исходных данных автору данной статьи поначалу приходилось клеить огромные «скатерти», работать с которыми было все равно очень неудобно. И это не розыгрыш и не шутка. Приходилось заниматься и таким рукоделием. И таких «скатертей» было далеко не одна штука.

Поэтому желательно даже в этом вопросе проявить определенную креативность. Согласен, не у каждого предприятия имеются в наличии соответствующие помещения и не у каждого финансовое состояние позволяет приобрести проектор, чтобы проецировать данные сразу с ноутбука на большой экран. Но все равно надо приучать коллег и даже руководство работать с электронными материалами. Если позволяет ситуация, использовать системы удаленного доступа, чтобы показывать материал на компьютере собеседника, установить систему синхронного просмотра на разных компьютерах и т.п.

А вот, так сказать итоговые итоги, сознательно допустим такую тавтологию, то есть основную выжимку результатов, наоборот, целесообразнее распечатать и утвердить руководителем. Это даст определенную наглядность материала, позволит застраховать его от возможных корректировок данных. В конце концов, на основе утвержденных выводов могут приниматься решения о премировании, депремировании работников. Даже выноситься взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. В этом случае неплохо иметь базовый документ-«виновник» на бумажном носителе.

Все эти нехитрые секреты, наработанные практикой, помогут быстрее и менее трудозатратно внедрить систему планирования на предприятии.

Дмитрий Кислов, к.э.н., эксперт по бухгалтерскому учету и налогообложению